印度人高管

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For myself:
1. Team - 重视大家一起努力  团队activity (team and not self)
2. Business - 重视跨商业概括, 把高层关系说清楚, 跨领域介绍及建议 (business and not tech)

印度人是一个比较差的学校的博士，一上来极其自信，先自报家门，把自己的论文，和我们招聘岗位契合的实习经历，不等我问就详细概括地介绍了一遍，侃侃而谈，声音宏亮，英语标准，对我们这个工作岗位已经极为熟悉了，听起来不需要培训就能干活。

但是，不得不承认，如果进来的是这个印度人，他一定比这个中国人升得快。中国人往往非常擅长完成任务并了解技术细节，会上一发言就是项目细节，但是不擅长概括，更不擅长把自己做的事情和商业目的结合起来描述并从跨部门的角度提出新的建议。所以很容易被别人当成一个工具或者计算机用，一到决策性的东西就靠边站。
印度人虽然技术细节差，但对大公司来说，很多技术已经流程化，模块化，标准化，用就行了，不需要搞清楚技术细节，但向市场部门商业部门把自己项目的重要性和市场关联性解释清楚，却是更重要的。印度人的概括能力很强并且很快能把技术和商业目的结合起来，他们跨领域的综合能力和理解能力比中国人强。更何况印度的技术牛人也有非常牛的，尤其是IIT的毕业生。

此外还有很重要的一点，管理风格上印度人比中国人更重视人的发展。在美国，印度老板爱招印度人，中国老板爱招中国人，但是印度老板其实很重视发展印度下属的个人能力，给他们创造各种展示机会。中国老板更重视派的活完成了没有。所以印度人在印度老板下做事情，很快他的提升之路已经规划好了。而中国人在中国老板手下做事情，事情做了一大堆，但是个人能力没有提高，也没有人帮他规划前途。

我见过印度老板为了给下属攒经验，把一个人做的项目分成三块给三个人做。这个做法见仁见智，我们中国人会觉得这样人浮于事，但事实上这三个人都得到了做重大项目的经验和与高层打交道的机会，因为这个经验以后他们再分插到别的组，三个人都独当一面了。结果这个印度人的下属就成为了多个项目的骨干，一下子关系网就形成了。印度人用这个办法可以把手下的印度下属分插到公司各个平行部门，占据了别的部门的头以后再跳到别的公司做头头，形成关系网以后互相介绍工作和高层职位，一下子多个公司的高层就都出自同门了。
中国老板往往害怕下属抢了自己的风头，把人都闷在自己的锅里不放，他的位置是没威胁了，但是关系网和资源也建立不起来。为什么中国老板不会培养人？正是因为他们还是读理工科时候的思维惯性，以为抓住几个好项目和熟练掌握一门技术就能独霸吃一辈子。事实上做得越大，商业前瞻性人际关系网和网罗资源的能力越重要，做项目管理或者技术熟练工的替代性太强了，你不干有的是人干。